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《續接前文》台灣百貨公司連鎖化經營【上】

至於其他的百貨公司系列，其實也不乏努力朝多店化發展的企圖，其中從力霸百貨轉型成為衣蝶百貨最具代表性。2005年以前衣蝶百貨包含目前已結束營業的台中店，曾經高達有5個營業據點，不幸受到力霸集團掏空案的影響，其競爭力已完全喪失，至終還是落得被新光三越百貨收購的命運。

誠品商場是另一個值得一提的連鎖百貨零售通路
誠品以其經營連鎖書店的優勢擴大事業版圖，從敦南店的嘗試成功開始，逐步接下西門町已結束營業的今日百貨舊址開設誠品西門店，並且遠赴台中接收龍心百貨結 束營業的舊址成立誠品龍心店，之後又繼續承接台北西門町來來百貨結束營業後的舊址成立誠品武昌店，至終因在信義計劃區內擊退太平洋 SOGO崇光百貨，取得統一企業大樓商場的承租權設立誠品信義旗艦店而倍受矚目。目前該團隊應是台灣在操作二、三千坪左右中小面積百貨商場方面的高手。

百貨公司朝向連鎖化經營主要有兩大目的

首要考量的當然是擴大市場佔有率，因為擴大市場佔有率的最大優勢，就是可以增加對於專櫃品牌商在促銷活動方面的交涉權(bargaining power)， 而其次則是可以降低經營成本。經營一家百貨公司，除了需要多部門商品的經營管理人才，還需要企劃、財會、工程、庶務、資訊、行政等多方面的後勤支援人力。 如果開一家店需要一套人力計算，再開第二家店時，商品部門可能還是需要增加一套人力，但各項後勤支援人力，約可只要增加半套人力就足以應付。如此開越多家 分店，在人力成本上的節省就越可觀，更何況最高層的決策管理人才，不論開多少家分店，就永遠都是靠原有的一套人力來運籌帷幄。當然如果是 雙品牌而各自獨立經營，那就不一定可以適用，例如：前幾年統一集團在與日本阪急百貨合作之前，原本要引進日本高島屋百貨成立統一高島屋百貨，對於高島屋百 貨這個品牌而言，統一高島屋百貨與原來的大葉高島屋百貨因投資者不同而為各自獨立的公司，在這種情行之下，則是完全無法節省成本的。

百貨公司多店化連鎖經營的另一項附帶的好處，則是公司內部人員晉升的管道可以暢通。因為開新店總是要從原有幹部裏，分出一部份有經驗的員工去進行籌備工 作，進而這些幹部就有機會晉升至新店的主管，對公司內部的人事活絡具有一定的幫助，可是如果擴充速度太快，則會有人才在經驗培養與企業文化方面傳承不足的隱憂。

至於其他一些尚未進入多店化連鎖經營的百貨公司，目前是否努力朝這方面發展暫時還看 不出來。不過較具潛力也值得一提的是統一阪急百貨，因為統一也是一個大 企業，當其引進百貨通路品牌後，在策略上不應僅以一家店的規模為滿足，未來往台北、台中甚至其他地區進軍勢在難免，至於百貨零售業整體的營業額如果就是一 個固定的大餅，那未來要將誰擠出舞台，便有待時間來見分曉。

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彭振宇 2008.10.15.